物流企业如何找准自己的定位？

作者：卢立新 来源：《物流时代》

  当国内物流企业刚刚从“找不着北”到“有点感觉”的时候，美国物流管理协会已正式更名为“美国供应链管理协会”，物流二字不见了。

    近年来，物流企业都在忙于“找北”，希望在混沌的物流市场中有自己的立身之地和发展空间。在“找北”过程中，不少物流企业开始失踪，当年信心十足的亚洲物流、炎黄物流已经淡出人们的视线，最近又听说扬子江物流也要进行重大重组。

    更多的物流企业在“找北”过程中艰难地摸索，等待着黎明。

    业务定位，“找北”的开始

    虽然在物流行业从来没有让人信服的数据来分析这个行业的变化，但是2万亿元的物流总市场，700亿元的第三方物流市场，70多万个物流市场经营主体（显然不包括170万货车经营个体户），这些数据大家还是基本认同的。

    2005年，随着物流统计体系的建立和物流企业分类标准的推出，以及2004年底各类评比遴选活动，都会让我们更加清晰地看到物流市场供应主体的构成，物流需求方应该选择什么样的物流企业也许不会像以往那么困难。许多物流企业慢慢会发现，物流市场会随着国内经济的增长而增长，但第三方物流市场并不会像前几年专家预测的那样较快的增长，即使有25%的增长，也并不意味着有较高的回报。

       2005年，物流市场整体上不会有根本的改变。但是可以预期的是，及时找准自己定位的物流企业将更具竞争力，做自己擅长的业务领域，会给客户和股东带来稳定的、更高的价值。

    新类型的物流企业形态值得关注，如物流和商流结合的物流企业，物流与金融结合的物流企业，向深圳怡亚通和巴西的Lobraus。因此，在2005年，我们将会看到面孔明显不同的物流公司。多元化有利于物流市场有序竞争，出类拔萃的物流企业开始孕育，这对急需规范的物流行业实在是太重要了。

    核心业务定位，就是在审视自己资源的基础上，寻找目标市场。缺乏业务定位的物流企业，会使本已不规范的市场更加不规范。一方面，众多缺乏业务定位的物流企业，个个宣称自己无所不能，而却不能给所服务的客户带来更高的价值，致使物流市场容量无法更快扩大。另一方面，没有明确定位的主体在一起竞争，每一个物流企业都是自己的竞争对手，惟一的武器只能是价格竞争，价格竞争的恶果就是物流企业的持续发展能力不断降低。

    一个物流企业选择哪个或哪几个细分市场，应该考虑的因素，无非是：（1）针对的市场是可衡量的；（2）针对的市场是足量的；（3）针对的市场是可以接近的；（4）针对的市场是有差异的；（5）针对的市场有行动的可能性。

    物流市场是庞杂、快速变化、不断发展的，物流服务的边界也在逐步扩大。根据物流市场的特性，我们可以按六点来细分，在这几点上，再来看看国内的知名物流企业是如何让市场认知的。

    1.提供物流服务的综合程度。

    在这一点上，可以细分为四类，全部供应链、厂内物流、采购物流、销售物流。目前的中国市场，全部供应链服务市场尚未形成，厂内物流仅限于一些跨国制造企业在中国的工厂，采购物流在汽车业比较普遍，其他行业却比较鲜。所以，很多物流企业选择在销售物流方面提供服务，安得物流的定位也是做全国性制造企业销售物流。一些物流企业自己号称提供全部供应链服务，但从他们准备的资源来看，却看不出是为这种市场定位做准备的。

    2.物流服务的地理范围。

    全球、国际、地区、地方，这样划分物流企业的服务范围我相信没人不同意。只有中远可以说是提供全球物流服务的中国物流企业，但是近几年，其在本已比较强势的本土市场上着墨颇多，让人质疑其做一个全球性物流企业的定位会不会发生改变。提供国际物流服务的物流企业就是那些国际货代，只可惜大部分货代并没有在目标国建立网点，只能在国内提供单流向的国际物流服务。

    地区性的物流企业这几年最受人瞩目，国内网点比较健全的物流企业也不少，除了一些老牌的中字号物流企业，新秀有华宇、宅急送、大田联邦、佳吉、安得、海尔等。服务于某一个局部地方的物流企业数量是最多的，在去年评比出来的百强物流企业中，超过半数是目前只提供地方服务的物流企业。

    有一个现象值得关注，许多优秀的地方性物流企业一心想成为地区性物流企业。这种定位改变能否为其带来利益，我看未必。著名物流专家王佐最近写了一篇文章，阐明做一个地区（应为地方）性小物流公司也是美好的，对人很有启发。

    3.物流服务对象的范围。

    有些物流公司只服务于一个企业，如海尔物流只服务于海尔集团，富田日捆只服务于广州本田。只服务于一个行业的物流企业有不少，更多的物流企业服务于几个有共性的行业，如安得物流主要为家电行业、快速消费品行业、新型建材行业提供综合物流服务。

    一般来讲，服务对象专注一点的物流企业，更有机会把服务做深，更有机会与客户结成战略伙伴关系，华宇、宅急送、大顺发等物流企业都属于提供公共服务的企业，一年做下来，客户有几万家。让人难以看明白的是，资源适合于做公共物流的中邮、中铁，为何要向第三方物流靠近。

    4.提供物流活动的范围。

    在这一点上，国内物流企业的认识有点模糊，好像只有做综合物流才有地位，才能有发展。实际上，具备做综合物流能力的国内物流企业并不多，这需要很长时间的准备和巨大的资源投入。宝供、安得算是做得比较突出的。而那些盲目延伸的运输公司、仓储公司不但没能找到更大的空间，反而稀释了原有的竞争力。不管是国内还是国外，不管是现在还是将来，都存在着非常优秀的功能性物流企业。王佐说，做一个地方性小物流公司也是美好的，我要说的是，做一个功能性大物流公司也是可能的。

    5.提供服务的水准和信息技术的采用。

    从这两点上划分市场，国内物流业还没有充分认识，这与我们面临的市场是初级市场有关。物流企业提供服务的水准，可以划为基本服务水平、高服务水平、标准服务水平；信息技术的采用，可以划分为计算机全面整合、有选择地利用信息技术进行业务协调、在某些活动中采用信息技术。

    长远来说，一个物流企业不在这两个方面作出恰当的选择，仍然是没有准确的市场定位。安得物流根据自身的资源状况和目前国内物流市场特性，2002-2007年，在这两个方面的定位，是以有选择的利用信息技术进行业务协调，来提供基本的物流服务。

    并购重组，也是为了“找北”

    “老弱病小”的物流企业，肯定会寻求迅速壮大的良方，有着明显规模效应的物流业应该朝着集约化经营的方向发展。对于期望通过业务联盟实现物流集约化经营的方式，并不被看好，而并购重组也许是最直接的方式。2005年，我们会看到更多的物流重组并购案，外资收购中资的，国有收购民营的，民营收购国有的，有以重组方式新进入的投资者，也有以重组方式退出物流业的投资者。

    1.物流企业间的联盟不容易成功。

    每个物流企业都有其经营管理的边界，而物流业务具有广域性、多变性和复杂性。因此，物流企业联盟在国际上被广泛尝试。可惜，至今还没有让人叫绝的案例。在国内，社会信用体系的不完善和企业信息的不透明，以及物流行业的不规范和市场的激烈变化，都是物流企业间联盟的重大障碍。明知山有虎，偏向虎山行，总有大胆的人敢于尝试。去年，温州新华物流花了很大的精力试图搞一个全国性的物流企业大联盟，虽然做了不少工作，至今仍没有成果向社会交待，估计不会乐观。广州海元物流是一个由31家专线运输公司组成的联盟体，每个专线运输公司都还在独立经营，只是在个别业务上做一些联合。在联盟体成员之间发展不平衡的时候，或出现重大业务意外的时候，业界担心这种联盟可能会发生变故。

    2.物流企业与物流需求方的资本重组有局限性。

    没有资本关系的战略合作关系，形成的时间比较长，也非常难。因此，有些物流公司利用资本重组与物流需求方结成更加稳定的关系。其中运作比较成功的中远与小天鹅、科龙以资本结成的安泰达物流。通过一种合理的股权安排，安泰达在比较短的时间内承接了小天鹅、科龙的大部分物流业务。同时，中远通过这种股权安排，巧妙地利用了另外两家公司的家电物流管理经验和人才，从此具备了为家电企业提供物流服务的各种条件。

    也有不是很成功的案例。招商物流与青啤合资成立招商青啤物流公司，两年多了，在市场上表现非常一般。曾让国人扬眉吐气的联想，在物流领域的收购重组却不是很漂亮。联想先是收购了亚洲物流的部分股权，然后又与美集物流合资成立了志勤物流，现在与柏林顿在接触。所有这些举动并没有给联想的物流管理带来很大的帮助，也没有使这些物流子公司在市场上有很大的建树。

    物流企业物流需求方的资本重组有它天然的局限性。重组后成立的物流公司在今后的发展过程，会难以平衡不同投资者的不同要求，在资源再投入方面也会受到制约。可以这么认为，这种物流资本重组方式不会是今后的主流。

    3.外资公司收购国内物流企业越来越多。

    2004年，发生在物流、快递市场中超过亿万美元的物流并购项目，比较典型的有5个，UPS收购Menlo，TNT收购Wilson，UPS收购亚洲合资公司，FEDEX收购Kinkos，DHL收购BlueDart。

    这些看起来似乎混乱无序的并购，其实是两点的竞争，一个是在欧美核心市场，另一个是在新兴市场。在新兴市场，并购的核心是进入市场或争取更大的市场份额。

    中国作为新兴市场，肯定被许多外资物流公司列入计划，上述提到的收购方都在中国市场作积极努力，有很庞大的收购计划。以后的三年，我们将会看到更多的并购案例，因为有这么多强势跨国物流公司在努力，还有各类同行在帮忙，也有很多国内物流企业等待着被收购。

    回首2004，此类并购，交易额超过1亿元人民币也有几宗，如嘉里物流收购上海实业旗下的华通物流、伊藤忠收购顶益旗下的顶通物流。

    4.大型物流企业积极并购或重组国内物流资产。

    已经完成或正在进行的大型国有物流企业并购重组案例屡见不鲜。中远重组中理货，中海重组武汉交通控股，中外运欲收购扬子江快运，中铁与中邮合资开设新时速物流公司，都是其中的典型案例。随着跨国物流业巨头在我国并购步伐的加快，国内有实力的物流企业也一定会通过大规模的并购重组来快速实现市场的要求，并获得有力的竞争地位。对国内物流企业来说，要在重的中取得竞争能力，必须在进行内部整合的基础上实施外部资源的整合，形成自己的企业规模和物流服务产业链，或者被具有竞争优势的外部企业整合，承担其物流产业链体系中的某一段物流服务商。这是全球化后物流业发展的必然趋势。为此，我们将会看到，中远、中外运、中海等大型物流企业有更多的机会，按照自己的需要大幅度地并购和重组国内物流资产。大批物流上市公司由于有良好的现金流，也会积极参与兼并重组小物流项目。如果真有那么一天，中国物流市场才会真正规范起来，并且主角绝不仅仅是外资物流巨头。

    被兼并重组，何尝不是另一种出路。